Corrigé - Espace BTS MUC

BTS MUC - Cas MGUC Camif 2007.
Eléments de corrigé.
Remarque : ce corrigé n'est pas le corrigé officiel, celui à partir duquel
seront évaluées et notées les copies rendues par les candidats. Il
n'intègre notamment aucun élément de barème et ne peut donc traduire
l'exigence attendue par les équipes de correcteur et concepteur du sujet.
Dossier 1
1.1 Taux de marque du rayon mobilier |2006 |2007 |Evolution |
|(174359/455036) x 100 |(243 941 / 611 085) x |[(39.9-38)/38]x100 = |
|= 38,3% |100 = 39.9% |+4,2% |
Taux de marque par secteur du rayon | |2006 |2007 |Evolution |
|S1 |(57204/155958)x10|(76550/203387)x10|[(37.6-36.6)/36.6|
| |0 = 36.6% |0= |]x100 = +2.7% |
| | |37.6% | |
|S2 |40.6% |41,7% |+2,7% |
|S3 |38.2% |40.6% |+6.2% |
|S4 |37.6% |40.6% |+7.9% |
Comparaison avec les données "tous magasins" : |Progressions |Lille |Tous magasins |
|2006/2007 | | |
|S1 |+2.7% |-2.7% |
|S2 |+2,7% |-0.3% |
|S3 |+6.2% |-0.07% |
|S4 |+7.9% |+0.76% |
|Total |+4,2% |-0.99% |
Commentaires : Il y a une évolution négative des taux de marque sur l'ensemble des
magasins à l'exception de S4, quoique la progression est modique et < 1%.
La progression des taux de marque de Lille est plus flatteuse avec une
progression globale de +4,2%, progression confirmée par l'analyse détaillée
des rayons dont S2, S3, S4 progresse de 2,7% à 8%. Cette bonne performance
est atténuée par la progression de S1 avec seulement +2.7% de taux de
marque et sur un secteur représentant plus du tiers du CA du magasin. L'analyse doit être croisée avec celle des écarts sur taux de marque. Pour
2006, Lille a des taux de marque en général inférieurs à ceux « tout
magasins », notamment pour S1 et S2, les plus gros CA du magasin. 2007 en
revanche affiche un bon taux de marque par secteur pour Lille avec un écart
avantageux par rapport aux taux de marque « tous magasins ». Cette
amélioration s'explique par la progression soudaine des taux de marque à
Lille et la baisse sur le reste des autres magasins. La hausse des taux de marque est d'autant plus profitable qu'elle touche
des secteurs dont la progression du CA est nettement positive
1.2 Pas de calcul, on reprend les chiffres des annexes : | |« Tous magasins » |Lille 06/07 |
| |06/07 | |
|CA |+38.6% |+34.29% |
|Quantités |+40.03% |+31.19% |
|Marges |+37.2% |+39.9% | Commentaires : Lille se distingue par une croissance du CA et des quantités
vendues inférieure à la moyenne « tous magasins », notamment en ce qui
concerne les quantités vendues. Toutefois Lille enregistre une meilleure progression de la marge brute.
L'explication est donnée par les éléments vus en 1.1 : Lille affiche une
progression du taux de marque de +5% là où la moyenne « tous magasins » est
de -1%. Cette progression du taux de marque peut être due à une meilleure
maîtrise des achats (nous ne disposons d'aucune donnée). Mais dans la
mesure où la progression des quantités vendues est inférieure à la
progression « tous magasins » on peut supposer que la hausse du taux de
marque est due à une politique de prix orientés à la hausse, limitant la
progression des volumes vendus de fait. Une progression du CA supérieure à
celle des quantités confirme cette hypothèse (moins d'unités vendues mais à
des prix unitaire en hausse). Au final, la marge profite pourtant de cette politique, la hausse du taux
de marque unitaire moyen par secteur parvient à compenser la progression
des volumes vendues inférieure à celle de la moyenne « tous magasins ».
L'analyse par secteur sur Lille montre une nette amélioration de la marge
pour les secteurs qui affiche les progressions du taux de marque les plus
importantes, comme S4. La marge globale du rayon s'en trouve significativement améliorée : +39.9%. 1.3
| |Chiffre d'affaires HT |Marge brute |
| |Janvier 2007 | |Janvier 2007 | |
|Total mobilier |Réel |Objectifs|Ecarts |Réel |Objectifs|Ecarts |
| | | |en % | | |en % |
|Lille |611085 |524735 |16,46% |243941 |207270 |17,69% |
|Tous magasins |5877955 |5157421 |13,97% |2341095 |2124858 |10,18% |
Lille a mieux atteint ses objectifs que le reste des magasins mais il faut
analyser chaque secteur : La progression du CA de S2 est inférieure à celles de S1/S3/S4. Idem en ce
qui concerne les indicateurs volume et marge. L'observation est encore plus
vraie si on compare les données de S2 avec les données « tous magasins ». S1 souffre aussi de la comparaison avec les données « tous magasins »,
notamment en ce qui concerne les volumes vendus. Même si le constat est
moins alarmant qu'en ce qui concerne S2, les performance de S1 doivent être
améliorées, compte tenu de son CA, le premier CA du magasin. Causes organisationnelles de la sous performance de S1 et S2 :
Peu d'informations sont disponibles quant à l'organisation de l'équipe.
Toutefois, le planning de l'annexe 2 montre que l'équipe semble répartie
selon les secteurs du rayon, et donc spécialisée sur ceux ci. Une telle
organisation est rigide en ce qui concerne la gestion du flux client et la
prise en charge de la clientèle : les vendeurs ne sont pas toujours là où
on en a le plus besoin. La solution consisterait à rendre l'équipe plus
polyvalente afin d'optimiser cet accueil. D'ailleurs la note de la visite
mystère en ce qui concerne le temps d'attente n'est pas bonne... Par
ailleurs, rien ne garantie que les meilleurs éléments de l'équipe soient
uniformément répartis sur l'ensemble des 4 secteurs... En ce qui concerne l'organisation on peut aussi imaginer une actuelle
mauvaise répartition des tâches au sein de l'équipe & une mauvaise gestion
du temps. Une conséquence possible pouvant être la négligence de la tenue
du rayon, ce que confirme la visite mystère. Quelques efforts de mise en
valeur des rayons peuvent être envisagés. Du point de vue managerial :
Les visites mystère montrent l'insuffisance des vendeurs quant à la
maîtrise des techniques de vente, notamment en ce qui concerne l'écoute du
client et le traitement des objections. A l'origine peuvent être mises en
cause une animation déficiente de l'équipe, ou un manque d'incitation
financière, les carences observées ne permettant pas d'optimiser le niveau
des ventes. Solutions à mettre en ?uvre : Les 8 vendeurs montrent des profils différents selon l'annexe 3. En plus
des solutions organisationnelles vue plus haut il convient d'appliquer un
management adapté, notamment un management situationnel pour tenir compte
de profils parfois diamétralement opposés. Il est donc préférable de ne pas
retenir de solution unique. Il faut d'une part sensibiliser collectivement l'équipe aux résultats
obtenus par les visites mystère, d'autre part s'appuyer sur les chiffres du
tableau de bord qui pourront être présentés en réunion (l'occasion sera
donnée au chef de rayon de faire remonter des dysfonctionnements, problèmes
qu'il n'aura pas repérés). Du point de vue des actions individuelles, le chef de rayon peut aussi
mettre en application des coaching au sein de l'équipe en s'appuyant sur
les meilleurs vendeurs (apparaissant dans l'annexe 6) ou sur les vendeurs
qui auraient tendance à ne se dépasser qu'à condition d'être mis en valeur
et responsabilisés. De façon ciblée il peut aussi retenir quelques vendeurs
pour suivre une formation adaptée aux besoins qu'il aura pris soin de
relever par l'observation ou au cours d'entretiens individuels. On ne doit pas négliger la politique de rémunération par des primes
individuelles ou collectives sur les ventes mais à condition d'être
réaliste dans la fixation des objectifs.
Dossier 2 2.1 On peut comparer 2 à 2 les évaluations des 2 postulants mais aussi tenir
compte des carences de l'équipe mises en évidence par la visite mystère,
notamment en ce qui concerne la prise en charge du client et la prise en
compte des objections. |Item |François |Claudine |
|Mise en confiance du |+ |++ |
|client | | |
|Susciter la curiosité du |+ |++ |
|client | | |
|Susciter l'intérêt du |+ |++ |
|client | | |
|Formation |++ |- |
|Maîtrise de la culture |+ |++ |
|d'entreprise | | |
|Motivation |+ |++ | Claudine bénéficie d'une évaluation plus homogène que François et se montre
plus performante quel que soit l'item d'évaluation retenu (mise en
confiance, etc..). Plus particulièrement, elle a d'avantage de capacité
quant à la prise en compte des objections par la meilleure prise en compte
des réelles envies du client. Elle semble également mieux valo