CONTROLE DE GESTION

CONTROLE DE GESTION INTRODUCTION
Le terme contrôle s'entend de façon dynamique (s'assurer que l'ensemble des
conditions sont remplies pour que l'organisation dégage les résultats
planifiés compte tenu des moyens mis en ?uvre) et de façon statique
(confronter les performances au filtre d'un certain nombre de critères pré
déterminés et ce de façon séquentielle et périodique). Ainsi par exemple,
le contrôle d'une automobile s'entend aussi bien en ce qui concerne la
maîtrise de la tenue de route compte tenu des conditions internes et
externes de la conduite mais aussi de l'assurance que cette dernière, ainsi
que son pilote respectent un certain nombre de critères et de normes
définies à l'avance.
Il convient en outre de définir la notion de contrôle, au-delà des
variables d'actions qu'il sous-entend, à partir des différents acteurs
concernés. On pourra distinguer dans ce sens ceux qui sont les donneurs
d'ordre du contrôle, qu'il s'agisse des actionnaires, des membres d'une
association ou éventuellement de tiers extérieurs à l'organisation, ceux
qui sont l'objet du contrôle (opérateurs ou gestionnaires) et ceux qui sont
les contrôleurs eux-mêmes (internes ou externes à l'organisation). S'agissant de contrôle de gestion, il nous semble difficile de dissocier
les deux termes à tel point ils sont intimement liés dans le contenu même
de la gestion des organisations. Comme le disait A CONTE, «gérer c'est
savoir pour prévoir pour pourvoir ». Indéniablement la fonction de contrôle
est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette
liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique
qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des
enseignements classiques de gestion des organisations.
L'ANALYSE STRATEGIQUE
(Diagnostic et prévisions)
LES DECISIONS STRATEGIQUES
(Axes et grandes orientations
Confrontations des choix aux critères) ACTIONS DE GESTION
(Modalités et moyens mis en ?uvre) RESULTATS ET PERFORMANCES FEED BACK (rentabilité et valeur de la firme)
(activité pouvoir et création de valeur)
(solvabilité et risque de l'entreprise) CONTROLE DE GESTION (Analyse des écarts : résultats - prévisions
calculs, analyses et décisions correctives ARCHITECTURE DE L'INTRODUCTION Définition du contrôle de gestion de l'entreprise.
L'ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT : FACTEURS D'EVOLUTION ET INCIDENCES.
L'entreprise systeme.
ouveaux
REalISATIONS
LES OPERATIONNALITES La démarche du gestionnaire n'est que la traduction opérationnelle, en
outils et méthodes, du principe de la souveraineté de l'échange producteur
d'utilités qui est au c?ur de l'économie de marché [1] d'une part et de la
défense de l'intérêt de l'actionnaire d'autre part.
SYSTEME DE PENSEE Il s'agit ici de concevoir la démarche entrepreneuriale en fonction des
marchés et non l'inverse. C'est en effet toujours le marché qui aura le
dernier mot, que ce soit lui ou la firme qui soit à l'origine de la
relation d'échange.
Ce point mérite d'autant plus d'être précisé s'agissant d'une discipline
souvent méconnue ou insuffisamment connue, s'appliquant à un contexte
pour lequel il est de plus en plus question de nouvelle économie, de
création d'entreprise et d'innovation et présentée à des étudiants
jeunes, a priori cultivés et intellectuels.
Le marché au sens des consommateurs, clients, intermédiaires et
concurrents est en effet souvent placide, routinier, conservateur et
prudent
Ce constat ne doit pas néanmoins décourager les jeunes étudiants en
gestion face. Il s'agit d'une simple mise en garde en terme de réflexion
telle qu'elle est censée être celle d'intellectuels privilégiés par leur
statut et leurs savoir. Il s'agit d'éviter un décalage entre le discours
théorique et forcément attractif et le double principe de souveraineté du
marché et de l'actionnaire.
Ce faisant, les trois concepts clés qui président au développement de la
pensée du gestionnaire sont la notion de besoin (motivations,
connaissances et comportements), le concept de produit (objets services
et processus) et le cadre de l'échange (représentation des marchés et
mécanismes de rencontre entre l'offre et la demande) sous condition
d'efficience. SYSTEME D'ANALYSE
Nous verrons que de nombreux facteurs d'évolution (turbulence
environnementale et nécessaire dynamique entrepreneuriale notamment)
renforcent la légitimité des études et analyses des marchés actuels et
potentiels (amont ou aval, des biens, des ressources financières et du
travail). L'entreprise se doit d'acquérir un positionnement dynamique par
rapport à ses concurrents et à ses clients.
Les positionnements dynamiques
L'entreprise va en outre, dans la mesure des possibilités du marché et de
ses propres savoir-faire, chercher à se différentier de ses concurrents
sur un des axes qu'elle considère à un moment donné comme étant laissés
disponibles tout en étant suffisamment rémunérateur.
Ces deux raisons, parmi beaucoup d'autres, expliquent que les entreprises
sont amenées à investir de plus en plus dans les études des marchés, la
veille concurrentielle, ainsi que les différents systèmes d'intelligence
économique et de mise en ?uvre d'un véritable apprentissage
organisationnel. Ces études et pratiques doivent permettre d'identifier,
d'analyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui
permettront à l'entreprise de découvrir ou de développer un avantage
concurrentiel.
SYSTEME D'ACTION
La dimension action consiste pour l'entreprise à mettre en ?uvre
l'ensemble des moyens disponibles pour consolider et défendre ses marchés
et éventuellement en conquérir de nouveaux.
Ces outils vont développer et faciliter les conditions de l'échange sur
les marchés tout en optimisant la création de valeur pour l'entreprise et
d'utilités compétitives à l'attention des différents acteurs.
LA DEMARCHE Les différentes opérations vues plus haut ne se développent pas dans le
désordre. Elles sont en principe organisées en suivant une démarche
cohérente, propre à toutes pratiques de gestion.
Si le schéma d'origine peut sembler correctement organisé, il relève
souvent d'une approche plus formaliste et théorique que pratique. Il peut
être intéressant de penser la démarche comme elle est représentée dans les
schéma 2 et 3.
SCHEMA 1
SCHEMA 2
SCHEMA 3
DES METIERS
On comprendra que ces différentes fonctions au sein des organisations
correspondent à des métiers. Selon les modes organisationnels et la taille
des organisations, ils seront internalisés ou externalisés selon que l'on
sera cadre interne ou consultant.
S'agissant du contrôle de gestion les métiers peuvent être internes
(consultants et grands cabinets d'audit, experts comptables) ou internes
(Directions administratives et financières, services comptables ou services
contrôle de gestion plus ou moins bien formalisés et organisés).
On notera en outre que la fonction contrôle de gestion peut être plus ou
moins centralisée et déconcentrée au sein de l'entreprise. Les grandes
lignes de la fonction peuvent en effet être réparties au sein même des
services et engagées par les acteurs (du contrôle externe à l'auto
contrôle).
DES QUALITES
Nous en avons retenu trois principales : culture, méthode et créativité. CULTURE
La culture est pour nous la principale justification d'un cours de gestion.
Elle recouvre deux significations principales, la connaissance de
l'environnement de l'entreprise et de ses produits et fonctions d'une part,
la maîtrise d'un certain nombre d'outils d'autre part. Si ces outils font généralement l'objet de présentations théoriques et
globalisante ils doivent en fait être mis en ?uvre de façon contingente.
Citons parmi les principaux facteurs de contingence le secteur, le degré
d'intégration technologique de l'entreprise des produits et du secteur, la
position de l'entreprise, du secteur et des produits dans leur cycle de
vie, et la taille de l'organisation. Notons enfin que la culture et ses vecteurs évoluent et que la technologie,
comme nous le verrons plus loin constitue un accélérateur de cette
évolution qui nécessite que l'homme de marketing se tienne en permanence à
l'éveil des faits et connaissances nouvelles. METHODE
Les qualités méthodiques et méthodologiques font partie de la palette des
savoir-faire du gestionnaire. Gageons qu'il s'agit ici d'être systématique
et systémique. La recherche de l'exhaustivité et de la précision constitue
une première étape. Participer à l'élaboration d'un système d'informations
précis et dynamique, mettre en place des méthodes efficientes de résolution
des problèmes et chercher des solutions optimales en terme d'efficacité
(atteindre les objectifs) et d'efficience (créer un optimum de valeur pour
la firme) constituent la deuxiè