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Principes de Qualité Totale. Introducción. La conception actuelle de la qualité répond à l'apport de différentes
théories surgies tout au long du XXº siècle. Aujourd'hui, la qualité totale
est la synthèse des "meilleures pratiques" dans le domaine de la gestion
des organisations, que nous dénommons Principes de la Gestion de Qualité
Totale: . Orientation vers les résultats . Orientation au client . Leadership et constance dans les objectifs . Gestion par processus et faits . Développement et implication des personnes . Apprentissage, innovation et amélioration continus . Développement d'Alliances . Responsabilité sociale La qualité totale
[pic] http://coproweb.free.fr/gbearemi/qualite/qualtota.htm La liste des rubriques
Les sources d'information - La nature et le but de la qualité totale -
L'origine de la qualité totale - Les principes et les fondements de la
qualité totale - Le fonctionnement et les outils de la qualité totale -
L'influence de la qualité totale Les sources d'information
Barnabé, Clermont (1995) Introduction à la qualité totale en éducation,
Montréal, Éditions Transcontinentales, 147 pages. Kélada, Joseph (1991) Comprendre et réaliser la qualité totale, Dollard-des-
Ormeaux, Éditions Quafec, 386 pages. The W. Edwards Deming Institute The Juran Institute Quality Assurance in Education: Journal Homepage IQMA Qualnet Homepage CQI Server Homepage Malcolm Baldridge National Quality Award NIST Quality Program La qualité totale (chroniques) Links to Quality Resources TQM Paper TQM An Integrated Approach La nature et le but de la qualité totale
Lorsqu'il est question de qualité totale, on fait référence à un mouvement,
à un courant d'idées qui fait la promotion de la recherche de la plus
grande qualité possible dans toute organisation. Une recherche d'amélioration constante, continue, qui affecte tous les
aspects de l'entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des
besoins des clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes,
constituent l'ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le
produit ou le service offert par telle ou telle organisation. Viser la qualité totale, c'est faire en sorte que ce but soit atteint en
améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui
contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l'organisation
et à une approche statistique pour le diagnostic de son état de
fonctionnement. C'est-à-dire que les promoteurs de la qualité totale
conçoivent l'entreprise, l'organisation, comme un système complexe et
intégré de fonctions et de relations dont on peut analyser le
fonctionnement et les résultats en utilisant certaines méthodes
statistiques. L'origine de la qualité totale
États-Unis et Japon. Le premier parce que les grands noms de ce courant en proviennent, le
deuxième parce qu'il en constitua le laboratoire principal: si les idées
venaient d'Amérique, la preuve concrète de leur pertinence fut administrée
par le spectaculaire redressement de l'économie japonaise des années 1950
('le miracle japonais'). Les quatre pionniers du courant de la qualité totale sont des américains et
ont tous oeuvrés à un moment ou un autre au contrôle de la qualité dans
l'usine de la Western Electric à Hawthorne, près de Chicago. Cette usine,
qui fonctionnait selon les principes de gestion scientifique de Taylor,
avait été rendue célèbre par les expériences menées par Elton Mayo, entre
1927 et 1932, pour démontrer les relations possibles entre l'environnement
de travail, la motivation des travailleurs et la productivité. Walter A. Shewart (1891-1967) Chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants
(Economic Control of Quality of Manufactured Product en 1931 et, surtout,
Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939) qui
marqueront les penseurs qui le suivront. Sa préoccupation principale consistait à comprendre la maîtrise de la
qualité d'un produit fabriqué en série. La clef de cette maîtrise réside
dans le contrôle statistique des variations des caractéristiques du
produit. Si ces variations sont trop grandes, l'utilisateur ne pourra être
satisfait. Il faut donc chercher les causes des variations et les juguler.
Cette recherche requiert la collaboration de nombreuses personnes et de
nombreux services dans l'entreprise. Shewart est ainsi amené à effectuer
une description complète de toutes les phases de ce qu'on appelle
aujourd'hui la gestion de la qualité totale. William Edward Deming (1900-1993) Disciple de Shewart dont il adopte les méthodes permettant d'évaluer dans
quelle mesure les objets produits tombent dans les limites de variations
acceptables. Plus connu que son maître, surtout du fait de l'impact que ses conférences
ont eu sur le redressement économique du Japon de l'après-guerre. Invité
par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE) à développer ses
idées sur la philosophie de gestion la plus appropriée pour connaître le
succès, il mit l'accent sur la nécessité de guider les efforts par une
véritable analyse des données tout en s'appuyant sur un système de
connaissances profondes faisant appel à la psychologie humaine, à la
théorie de l'apprentissage et à la connaissance des variations à
l'intérieur du système. Il insistait sur la priorité à donner au client et repoussait la méthode de
gestion autoritaire du taylorisme. Malgré son influence au Japon, il faut
attendre les années 80 pour que l'Amérique le reconnaisse pleinement. Son
livre le plus connu, Out of the Crisis, est publié à cette époque (1982). Joseph M. Juran (1904- ) Ingénieur affecté à l'assurance qualité, puis au bureau des méthodes de
l'usine de Hawthorne, il eut l'idée d'appliquer le modèle de Pareto
(d'abord conçu pour rendre compte de la distribution des richesses) pour
représenter la répartition des défauts d'une production. En 1951, il édita
un recueil de textes sur le thème de la qualité (Quality Control Handbook)
qui fut un succès de librairie et qui en fit un conférencier et un
consultant recherché tant au Japon qu'en Europe. Il joua un rôle important
dans le lancement, en 1962, des Cercles de contrôle de la qualité . Armand V. Feigenbaum (1920- ) Premier auteur à utiliser l'expression 'contrôle de la qualité totale' dans
le seul ouvrage qu'il publia, en 1951 (Total Quality Control). Il y définit
cette qualité totale comme un système qui intègre efficacement les efforts
des divers groupes d'une organisation pour développer, maintenir et
améliorer la qualité. Pour lui, les quatre composantes de la qualité totale (technique,
administrative, économique, métrique) doivent être prises en compte pour
l'atteindre. Conférencier et consultant, il fonda avec Ishikawa et Borel en
1970 l'International Academy for Quality (IAQ) dont il fut le premier
président. Les principes et les fondements de la qualité totale
Des quatre pionniers, c'est peut-être Deming qui sut le mieux frapper les
formules qui caractérisent le mouvement de la qualité totale. La série des
quatorze principes parue dans Out of the Crisis est souvent citée et
pourrait faire figure de charte du mouvement : 1- Garder fermement en vue l'objectif d'améliorer les produits et les
services À court terme, en maintenant chaque jour la qualité; mais surtout, à long
terme, en misant sur l'innovation, la recherche et la formation du
personnel. 2- Adopter la nouvelle philosophie Particulièrement en éliminant le concept du 'niveau de qualité acceptable'
dans les opérations et dans les relations avec les fournisseurs. Un tel
concept ne peut conduire qu'à la médiocrité. 3- Mettre fin à la dépendance à l'égard des inspections Déceler les défauts en fin de processus, alors qu'il est trop tard pour
améliorer le produit ou le service, ne sert pas à grand chose. Il vaut
mieux mettre l'accent sur le contrôle du processus et viser la qualité 'du
premier coup' (built in). 4- Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix Entretenir plutôt des relations à long terme avec des fournisseurs dédiés à
la qualité qui peuvent donner des preuves statistiques de conformité de
qualité. 5- Améliorer constamment et toujours le système de production et le service Rechercher et prévenir les problèmes; utiliser les techniques statistiques
pour améliorer continuellement le système de production, des premières
phases de la planification jusqu'à la distribution aux clients. 6- Établir un système de formation Miser sur la formation en entreprise et le développement professionnel du
personnel. 7- Adopter et instituer le leadership Plutôt que le commandement et le contrôle autoritaire, mettre l'accent sur
les sources d'amélioration, sur les idées concernant la qualité des
produits et des services et sur la mise en oeuvre de ces idées. Le rôle des
gestionnaires consiste avant tout à aider les employés à accomplir leurs
tâches. 8- Faire disparaître la peur Chacun dans l'entreprise doit se sentir à l'aise de parler ouvertement,
sans craindre pour la sécurité de son emploi. Miser sur la confiance. 9- Éliminer les barrières entre les services Dans l'entreprise, chaque service est tantôt fournisseur, tantôt client
d'un autre service; il faut donc privilégier la communication et la
coopération inter-services. 10- Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendement Ces éléments de motivation extrinsèque négligent la racine première de la
non-qualité, le système lui-même. Le recours aux affiches et aux slogans
n'est pas efficace et il vaut mieux faire porter les efforts sur
l'amélioration du système. 11- Éliminer les quotas de production et les objectifs chiffrés Ces quotas et objectifs quantitatifs sont élaborés en fonction d'un employé
'moyen'; ainsi, en plus de mettre en évidence la quantité plutôt que la
qualité, ils peuvent servir d'excuse pour la médiocrité, ralentir les plus
productifs et favoriser le mana