Solution

1) Quelles sont les forces et les faiblesses du système de planification
et de contrôle de Carolina Drake implantées chez Deauville Produits Inc.?
Commentez spécifiquement les aspects suivants : la structure
organisationnelle, le processus budgétaire, le système de prix de cession
interne, le programme de rémunération au mérite (bonus). Structure administrative Points forts : Le contrôleur est attaché principalement à la filiale et non pas au siège
social.
Points faibles : Certaines filiales du groupe sont considérées comme des centres de coût
alors qu'ils vendent peut-être un partie importante de leur production à
l'extérieur du groupe. Il existe un climat de conflit dans la société, chaque responsable tente de
maximiser sa rémunération personnelle. Les critères de gestion des investissements par le siège empêche les
responsables budgétaires de profiter d'opportunités qui leur permettrait
d'améliorer leur rémunération au mérite. Il n'y un manque de communication entre les directeurs au sein de Deauville Les objectifs de siège social ne sont pas clairement communiquées aux
filiales. Même les filiales qui ont un marché externe important sont considérées
comme un centre de coûts
Budget Points forts : Planification Le système budgétaire de Deauville est harmonisé avec celui de Carolina
Drake. Le processus budgétaire comporte plusieurs étapes. Le budget flexible facilite le suivi des budgets Le budget mensuel est mieux que le budget trimestriel puisque les écarts
budgétaires peuvent être identifiés plus rapidement. Un budget de caisse est maintenant fait partie des budget et facilite la
gestion de la trésorerie. Deauville prépare maintenant des budgets de ventes et des budgets de
production. Le nouveau système représente une amélioration sur le système en place
avant le rachat. Ce sont les filiales qui sont responsables de la préparation des budgets.
Contrôle L'analyse des écarts est effectuée sur une base régulière. Les écarts budgétaires importants sont examinés en équipe. Le siège social participe au suivi des budgets (suivi secondaire). L'implication du siège social oriente les filiales vers un rendement plus
représentatif du marché. Le manque d'harmonisation des périodes du budget de caisse et des
autres budgets risque de compliquer la préparation et le suivi des budget
Points faibles : planification La planification du budget ne fait pas référence à la stratégie de la
filiale. Deauville a une stratégie orientée vers la croissance, mais il y
a beaucoup d'emphase sur les coûts. Les objectifs ne peuvent être réalistes puisqu'ils utilisent des données de
l'année précédente et ne tiennent pas compte de l'évolution de
l'environnement de l'entreprise. Le budget inclut une quote part des frais du siège social qui échappe au
contrôle des filiales. L'utilisation des données de l'année précédente encourage certains
directeurs à dépenser tout le budget chaque année. Les directeurs des ventes et de la production ne sont pas impliqués dans la
préparation du budget. Les standards de production ne sont pas révisés régulièrement
Contrôle Les responsables budgétaires doivent expliquer tous les écarts. Il semble
que le principe de la gestion par exception pourrait faciliter ce travail. Le contrôle des écarts semble prendre trop d'importance compte tenu de la
stratégie. Le processus est trop cloisonné - les gestionnaires revoient uniquement
leurs résultats individuels. Il semble que Carolina Drake impose en partie les objectifs de rentabilité
aux filiales considérées comme des centres de profit. Il y a une ingérence de la part du contrôleur corporatif. Deauville est un
centre de profit mais la direction du siège social impose des délais quant
à l'adoption et la mise en place d'un plan d'action. Prix de cession interne Points forts : Il y a un encouragement pour les transactions internes.
Points faibles : La pression de marche pour contrôler les coûts est diminuée par le besoin
de s'approvisionner à l'intérieur. La formule de coût complet réel permet le transfert d'inefficacités entre
les filiales. La formule permet l'accumulation des marges sur les marges. Le PCI est dictée par le siège ce qui va à l'encontre du principe de centre
de profit. Il n'y aucune raison d'ajouter une marge de profit puisque les usines sont
des centres de coûts.
Système de bonification Points forts : Le système en place permet d'évaluer les responsables budgétaires en
fonction de leurs réalisations. Le centre de distribution est évalué sur la base de la marge sur coûts
variables ce qui est bien. L'usine de Deauville est évaluée sur la base du respect des coûts prévus,
ce qui est bien.
Points faibles : Le système crée un cloisonnement qui décourage la coopération. Le contrôleur divisionnaire et le directeur de Deauville sont rémunéré en
fonction du même critère ce qui favorise les manipulations budgétaires La formule repose uniquement sur les aspects financiers. Les prévisions sont discutables, il est donc délicat de les utiliser pour
évaluer la performance. 2) Proposer quelques améliorations à apporter au système de
planification et de contrôle. Structure Deauville pourrait être considérée comme un centre d'investissement. Budget Le processus peut être plus participatif. Notamment il faut inviter la
participation des autres membres de l'équipe de direction. Prix de cession interne La formule de transfert ne doit pas être imposée par le siège et surtout
doit reposer sur le prix du marché. Les filiales doivent avoir le droit de s'approvisionner à l'extérieur du
groupe. Le système de prime L'évaluation de la performance devrait inclure plusieurs indicateurs de
performance tant qualitatifs que quantitatifs non monétaires. L'évaluation de la performance et la rémunération des directeurs des ventes
et de la production devrait porter en partie sur la performance globale de
Deauville 3) Que pensez-vous du nouvel investissement proposé ? La méthode de délai de récupération (payback) est simple à comprendre. Il
considère le coût de capital et force les filiales vers les investissements
de rendement élevé. Le délai de récupération n'est pas considéré dans l'évaluation de la
performance des responsables. Il est donc normal qu'ils ne soient pas en
accord avec son application. La méthode ignore le flux trésorerie, les aspects liés à la rentabilité
ainsi que les aspects non monétaires comme : les délais,
le gaspillage de temps,
le gaspillage des matières premières,
la qualité,
l'augmentation de la capacité. Il y a évidemment un manque de communication entre les filiales et le siège
social sur le système d'évaluation. Le siège social n'est pas capable de
prendre en compte les résultats actuels. Il est possible que le siège
social ne soit pas familier avec ce type de machine et que Deauville n'a
pas les moyens de communiquer les informations pertinentes. En revanche, il
est possible que d'autres machines de ce type existe dans le groupe et que
les standards sont réalistes. Le cas échéant cette information n'est pas
communiquée à Deauville. Une méthode alternative d'évaluer la performance est d'utiliser le
rendement sur capital investi ou le RNR. Cette méthode est appropriée si le
siège n'est pas capable de bien gérer les décisions d'investissement, par
exemple pour des raisons techniques. L'information existe dans le cas pour évaluer la rentabilité de cet
investissement. On peut analyser le seuil de rentabilité de cet
investissement en examinant le seuil de rentabilité, le délais de
récupération, le RCI ainsi que l'impact sur le bénéfice net: En utilisant les coûts standards (probablement désuets) : Investissement: 800,000 $
Coûts fixes annuels supplémentaires: 250,000 $ Réduction des coûts variables: 532 $ - 511 $ = 21 $ (Augmentation
correspondante de la MCV) Seuil de rentabilité: 11 904 unités (250 000 $ / 21 $) Délais de récupération: 12,3 ans [800 000$ / ((15 000*21$)-
250 000$)] RCI: 8,1 % [((15 000*21$)- 250 000$) / 800
000$)] Amélioration du bénéfice: 0,48 % [ ((15 000*21$)- 250 000$)/13
500 000$]
Si les coûts réels sont plus représentatifs, le projet va avoir un délai de
récupération réel d'environ 12 ans. Toutefois, l'investissement devient
après 11 904 unités, le RCI est de 8,1% et le bénéfice net, utilisé pour
l'évaluation de la performance, s'améliore d'environ 0,5%. Dans ce
contexte, même si le projet n'est pas intéressant du point de vue du délais
de récupération, il améliore la rentabilité de la filiale de 0,5%.
Toutefois, cette analyse est peu pertinente si les standards ne sont plus
appropriés. On pourrait donc évaluer l'investissement en utilisant les coûts actuels : Investissement: 800,000 $
Coût fixes annuels supplémentaires: 250,000 $
Coûts variables actuels :
|Matières premières |410 $ |
|(tissu) | |
|
|Main-d'?uvre directe |66 $ |
|
|Frais généraux de |79,2 $ |
|fabrication | |
|variables | |
|
|Total |555,2 $ |
| Réduction des coûts variables: 555 $ - 511 $ = 44 $
Seuil de rentabilité: 5 682 unités (250 000 $ / 44 $) Délais de récupération: 1,95 ans [800 000$ / ((15 000*44$)- 250
000$)] RCI: 51% [((15 000*44$)- 250 000$) / 800 000 $) Amélioration du bénéfice: 3,0 % [ ((15 000*44$)- 250 000$) / 13 500
000$]
Si les coûts réels sont plus représentatifs, le projet va avoir un délai de
ré