Jean-Luc Schuppiser (Essilor) - Serveur pédagogique UFR ...

Jean-Luc Schuppiser (Essilor)
Sans la R&D, nous étions condamnés à disparaître
Quelle alchimie a fait d'Essilor le leader international en matière de
recherche ophtalmique ? Réponse du directeur de la R&D. |Sommaire |
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|La R&D dans le Cac 40 |
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|Analyse |
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|10 patrons de R&D |
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|Interview Arcelor |
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|Interview Nap'tural |
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|Le Vitapole de Danone |
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Fondé en 1972 par des chercheurs, Essel et Silor, le groupe Essilor est
historiquement marqué par son origine scientifique. Jean-Luc Schuppiser,
directeur mondial R&D du groupe, revient sur les évolutions qui ont marqué
la recherche en verres ophtalmiques et sur les perspectives mondialisées
des nouveaux projets. Quelle place occupe la recherche et développement chez Essilor ?
Jean-Luc Schuppiser. La R&D fait partie intégrante des unités
opérationnelles, et doit donc suivre des règles aussi essentielles que le
respect des délais, le fameux "time-to-market". Chez Essilor, la R&D est la
première activité à pouvoir influencer l'ensemble des paramètres de
production. Elle est devenue d'autant plus importante dans le temps que la
concurrence internationale est devenue de plus en plus agressive avec le
temps. Bref, soit nous nous adaptions, soit nous étions condamnés à
disparaître.
.
En quoi la recherche a justement été une condition sine qua non de la
survie du groupe ?
La fusion entre Essel et Silor en 1971 a eu lieu non seulement pour des
raisons économiques mais aussi technologiques. Essilor avait créé le verre
progressif, Varilux, alors que Silor était largement orienté sur le verre
plastique. La rencontre des deux entités de recherche a véritablement
permis de passer la vitesse supérieure, et de supporter les exigences du
marché mondial. Comment une initiative devient un projet chez Essilor ?
Cela dépend beaucoup des produits. Pour certains, le chemin entre l'amont
et la production est extrêmement cours, pour d'autres nous devons recourir
à des études plus lourdes qui représentent des ruptures technologiques. Les
phases de développement peuvent être très longues aussi. Mais en général,
nous nous fixons un délai de trois ans maximum.
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|Nous faisons en sorte qu'il y |
|ait des échanges entre les |
|équipes de R&D à travers le |
|monde." |
Comment favorisez-vous l'émulation nécessaire à la recherche en interne ?
Nous mettons en place des échanges internationaux enrichissants et
motivants en permanence, grâce à l'intranet, aux vidéos-conférences et aux
séminaires audio qui permettent le partage des connaissances. Toutes nos
communautés R&D travaillent en permanence en contact étroit. Vous qualifiez la R&D chez Essilor de "fonction transversale". Qu'entendez-
vous par là ?
Ne serait-ce qu'au niveau géographique, notre réseau de recherche impose la
transversalité. Mais c'est surtout par rapport à la structure de gestion de
projet qu'on peut parler de transversalité. La recherche ne peut aller
jusqu'au bout qu'avec l'aide de tous ceux qui vont permettre de
commercialiser nos produits: production, marketing, logistique,
engineering... Bref, la gestion de projet impose la transversalité. En 2004, vous avez implanté un nouveau centre de recherche à Singapour.
Quels sont les avantages d'une localisation de la recherche en Asie ?
Si j'ai dit précédemment que la recherche était mondiale, c'est aussi parce
que les besoins produits ne sont pas les mêmes partout. A ces besoins
spécifiques, il nous faut répondre avec des équipes où pourront se
confronter des cultures et compétences de recherche adaptées aux
différentes zones commerciales. Singapour à une position centrale en Asie,
nous nous sommes donc naturellement orientés vers cette place forte. Vous développez également des partenariats avec le CNRS, comme à Toulouse.
La France propose-t-elle des conditions favorables au développement de la
recherche de votre groupe ?
La France, ou ailleurs, peu importe ! Que la recherche soit publique,
privée, occidentale ou asiatique, nous sommes d'abord intéressés par les
compétences. C'est pourquoi notre laboratoire toulousain spciélisé en
microélectronique travaille en partenariat avec le CNRS et est en contact
avec notre pôle de Grenoble, placé sur le même segment de recherche. Nous
profitons notamment de leurs recherches en microélectroniques, car nous
avons toujours été dépendants du développement des microélectroniques, que
nous avons adapté à nos besoins propres.
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|Partager avec d'autres |
|responsables R&D est très |
|important." |
Avez-vous des contacts avec d'autres responsables R&D ?
Bien entendu, nous sommes en contact permanent avec nos homologues
étrangers. De plus, en France, nous nous réunissons également au sein d'un
cercle des directeurs R&D, dont Essilor a notamment été l'un des membres
fondateurs. Cela nous permet de faire du benchmarking dans un horizon
beaucoup plus large que notre métier à proprement parler. La fonction de responsable recherche et développement, que vous occupez
depuis 1996, est-elle le résultat d'un plan de carrière ?
A priori, c'est vrai que ma formation et mon parcours professionnel est
assez proche du parcours type, si l'on peut dire, d'un responsable R&D :
une formation d'ingénieur (en chimie), une expérience professionnelle dans
un grand groupe (Rhône-Poulenc), mais aussi une expérience à
l'internationale (Princeton, New Jersey). Un plan de carrière ? Non, j'ai
avant tout saisi les opportunités qui se sont présentées et qui étaient en
lien avec ma passion, la recherche. J'ai naturellement suivi un parcours
sur lequel j'ai pu exploiter cette passion du mieux possible. En quoi cette expérience aux Etats-Unis fut-elle fructueuse ?
Cela fut aux Etats-Unis comme cela aurait put être ailleurs. Si j'avais dû
partir aujourd'hui, ça aurait plutôt été l'Asie. L'important, c'est de
pouvoir mesurer la dimension internationale de la recherche et partager des
savoirs et des expériences sur la base de cultures de travail différentes.
Aujourd'hui, la R&D est totalement mondiale, d'ailleurs aucun grand groupe
ne limite exclusivement sa recherche sur le sol français. |Parcours |
|Jean-Luc Schuppiser a rejoint Essilor en septembre 1996 en tant que |
|directeur mondial R&D et membre du Comité exécutif. Diplômé en génie de |
|l'École nationale Supérieure de Chimie, à Mulhouse, il a ?uvré de 1977 à |
|1996 au sein de Rhône Poulenc. Il y a été chercheur; puis directeur de |
|recherche, polymères de spécialité, à Aubervilliers. En 1990 il devient |
|directeur du centre de recherche et développement à Cranbury, Princeton |
|(New Jersey) aux Etats-Unis. En 1992, directeur recherche et développement |
|de produits de grande performance. |
Lubomira Rochet (Microsoft France)
"Nous facilitons les liens entre PME innovantes et grands donneurs d'ordre" |[pic] |La filiale française de Microsoft affine son programme de soutien |
| |aux PME innovantes avec le lancement d'un dispositif ciblant les |
| |acteurs en phase d'amorçage. | | |Envo| |Impri| |
| |yer | |mer | | | |En savoir plus | |
| |Dossier : Progiciels et applications métiers : les nouveaux | |
| |modèles | |
| |Site : Programme IDEES | |
| |Site : Programme BizSpark | |
JDN Quelles sont les dernières évolutions de votre programme de soutien aux
PME innovantes ?
Lubomira Rochet. Nous avons lancé en novembre 2008 le programme BizSpark.
Il se place en amont d'IDEES, et cible les sociétés innovantes en phase
d'amorçage ou de pré-amorçage. Il apporte aux sociétés sélectionnées des
services de réseau et de marketing, notamment la possibilité d'être présent
sur le portail des partenaires de Microsoft. Il donne également accès à un
premier niveau de support technique, ainsi que la possibilité de bénéficier
de licences Microsoft gratuitement notamment liées aux technologies de
plate-forme, comme Windows Server ou SQL Server. BizSpark est assez ouvert.
L'accès au programme implique simplement de se faire parrainer. Il est
accessible aux jeunes entreprises du Web et du logiciel existant depuis
moins de trois ans, et réalisant un chiffre d'affaires inférieur à 1
million de dollars.
IDEES cible des sociétés innovantes plus avancées dans leur développement,
qui se placent plutôt dans une dynamique d'accélération. Des sociétés qui
disposent déjà d'une offre bien construite et d'une première base de
clients. Là où nous accueillons plusieurs centaines de PME avec BizSpark,
IDEES se veut beaucoup plus élitistes. Nous le restreignons à une vingtaine
de nouvelles entreprises par an. Nous leur ouvrons les portes de nos
centres techniques, pour les accompagner sur leurs problématiques
d'architecture ou de montée en charge. Nous leur proposons également de les
suivre sur leur stratégie marketing, et leur faisons profiter de notre
visibilité.
Quelles sont les toutes dernières évolutions d'IDEES, votre programme
historique ?
Récemment, nous avons développé de nouvelles actions autour d'IDEES visant
à faciliter les liens entre les PME innovantes que nous parrainons e