Le diagnostic externe

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Terminale STG PARTIE 7 - LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VII
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE Notions et contenus à construire :
( Diagnostic externe. L'évaluation de la situation stratégique de l'organisation se fait par le
biais d'un diagnostic qui délimite son positionnement face à
l'environnement.
Rappel SWOT =
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) :
Il s'agit d'analyser les menaces et opportunités de l'environnement
(analyse externe) et les mettre en perspective avec les forces et les
faiblesses de l'organisation (interne)
Votre livre = complètement nul sur le fond : on ne s'en servira que pour
les documents proposés à l'analyse.
Du point de vue externe, le diagnostic consiste à analyser l'environnement
de l'organisation afin de rechercher les menaces et les opportunités
pouvant orienter sa stratégie tout en essayant de voir s'il est possible de
transformer les menaces en opportunité. Cette analyse permettra de définir
les « facteurs clés de succès » qu'il convient de maîtriser pour dominer le
secteur. Cette analyse sera rapprochée du diagnostic interne afin de conclure aux
avantages concurrentiels sur lesquels se basera la stratégie à adopter. I - DIAGNOSTIC, MICRO et MACRO ENVIRONNEMENTS.
A - Principe. Afin de faciliter la réalisation du diagnostic externe, on peut diviser
l'environnement de l'organisation en deux sous-environnements : - le microenvironnement concernera les relations de l'organisation avec
ses partenaires, et tout particulièrement avec ses clients, ses
fournisseurs et ses concurrents.
- le macroenvironnement concernera les domaines économique, social,
démographique, juridique et technologique. C'est le PESTEL. B - TRANSFORMER LES MENACES EN OPPORTUNITES. À travers le diagnostic stratégique externe, l'organisation tentera
d'évaluer les éléments pouvant nuire à la réalisation de sa mission et
repérer ceux qui peuvent au contraire lui être favorable.
Elle pourra également s'interroger sur sa capacité éventuelle à transformer
les menaces en opportunités.
Objectif de l'organisation = transformer les menaces en opportunités quand
cela est possible !
Votre livre sous-entend que les organisations doivent avoir la capacité à
réaliser cela, est donc que si elle n'y arrivent pas, c'est de leur faute
... ce qui est bidon : si vous subissez une OPA hostile, la menace ne
risque pas de se transformer en opportunité pour les propriétaires
puisqu'ils n'existeront plus en tant que décideurs !
II - MENACES ET OPPORTUNITES DU MICRO-ENVIRONNEMENT : L'ANALYSE
CONCURRENTIELLE DE PORTER. Pour cette analyse essentielle, on se sert généralement des apport de M
PORTER portants sur l'analyse concurrentielle. Elle est complète et très
utilisée. L'analyse de Porter sur la notion d'intensité concurrentielle.
Pour le consultant M. PORTER, il y a cinq facteurs concurrentiels :
par coeur
. la rivalité des entreprises déjà présente sur le marché
. la menace de nouveaux entrants
. la menace de produits de substitution
. le pouvoir de négociation des clients (et des distributeurs)
. le pouvoir de négociation des fournisseurs Distribution document Hachette sur Porter (= détaillé)
Exemple : La concurrence entre la SNCF, avec le TGV, et Air France sur
certaines lignes illustre cette notion de substitution : dans la mesure où
les services offerts par les deux entreprises sont aujourd'hui similaires
(puisque le TGV permet par exemple aux voyageurs de relier Paris à
Marseille en trois heures), on peut dire que l'intensité concurrentielle
subie par Air France est plus forte que par le passé et que l'activité de
la SNCF menace celle d'Air France sur certaines lignes.
NB : Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de
l'environnement en stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs
raisons:
- Il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir,
etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et
ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
- Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter
aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées
sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision
endogène du succès. (c'est pourquoi on réalise le diagnostic interne
avant !)
- Il peut être complété : certains auteurs (notamment en Europe
continentale) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs
publics. On parle alors de modèle des 5(+1) forces. Porter lui-même a
ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments (par
exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-
ordinateur). On peut y ajouter l'influence et le pouvoir de l'Etat qui participe au
paysage concurrentiel notamment au niveau de la réglementation (norme etc.)
mais aussi de sa participation dans le financement d'un projet
(subventions), les accords qu'il passe avec des partenaires internationaux,
etc.
L'organisation doit alors essayer d'agir pour que les éventuelles menaces
puissent se transformer en opportunité.
Par exemple, l'arrivée de technologies nouvelles est une contrainte, mais
aussi une opportunité pour les entreprises qui les maîtrisent et peuvent
saisir l'occasion de lancer de nouveaux produits. Ou profiter des
augmentations de la demande pour lancer de nouveaux produits ou développer
leurs activités et celles qui ont su profiter de l'évolution des mentalités
pour innover L'ANALYSE CONCURRENTIELLE DE M. PORTER : Michael PORTER a conçu une méthode d'analyse de l'intensité
concurrentielle d'un secteur d'activité. Cette analyse est basée sur
l'étude de 5 grands points qui selon lui caractérise tout marché :
1 - Les concurrents présents : La taille, le pouvoir, la stratégie, la
part représentée par le secteur dans le chiffre d'affaires, le degré
stratégique du secteur pour le concurrent, etc.
2 - Les entrants potentiels : Plus leur nombre est important, plus
l'intensité concurrentielle du secteur est forte. L'intensité de cette
menace dépend de la présence de barrières à l'entrée (1) : taille
critique nécessaire, image, brevets, particularité des circuits de
distribution, etc.
3 - Les Clients et leur force de négociation : Plus la part que
représente un Client dans le chiffre d'affaires d'une société est
importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d'autant
plus si de son côté le Client dispose d'un nombre important de
fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients représente donc
un critère important de l'intensité concurrentielle du secteur,
complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de Clients.
4 - Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation : De même, moins le
chiffre d'affaires effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce
dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce Fournisseur.
Là encore, l'intensité concurrentielle du secteur est fonction de la
possibilité de changer facilement de fournisseur.
5 - L'existence de produits de substitution : Produits dont
l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les
Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des ventes face
à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs. (1) Les barrières à l'entrée correspondent à tout ce qui peut faire
que les entrants potentiels le resteront.
Elles peuvent être :
barrières financières : niveau élevé des capitaux requis, existence
d'économies d'échelle
barrières commerciales : importance du réseau de distribution, image
ou notoriété des E déjà installées
barrières technologiques : nécessité de maîtriser une technologie ou
de détenir des brevets
barrières réglementaires : obligation de respecter une réglementation
ou des procédures longues, complexes et coûteuses (normes sanitaires,
normes de sécurité)
Lorsque ces barrières à l'entrée sont élevées, la concurrence demeure
potentielle et les entreprises en place ont peu de risques de voir
entrer de nouveaux concurrents sur leur marché.
Le Modèle 5+1 : la prise en compte du pouvoir de l'Etat [pic]
III - MENACES ET OPPORTUNITES DU MACRO-ENVIRONNEMENT. On peut pour cette analyse détailler les éléments recensés dans le PESTEL
On attachera notamment une attention particulière aux points suivants A - L'IMPORTANCE DE L'ENVIRONNEMENT JURIDIQUE. L'environnement juridique (ou « légal ») est représenté par la législation
et les diverses réglementations (droit du travail, pollution, protection et
information du consommateur ...). A titre d'exemple, anticiper les
Directives Européenne REACH est essentiel pour l'industrie chimique : c'est
la veille juridique. Ex : l'évolution des législations française et européenne antipollution
depuis 1998 constitue par exemple une véritable chance pour une entreprise
automobile comme Toyota, qui se trouve ainsi confortée dans ses choix
stratégiques.
Mais elle s'avère être une contrainte pour d'autres entreprises (ex. :
Renault, Peugeot) dont la stratégie peut se trouver compromise. Il est
alors indispensable que ces entreprises adaptent leur stratégie afin de
tirer parti de l'évolution de la législation et de transformer les
contraintes imposées en opportunités.
Ex2 : Pour ces de