Document n°13 - Cours licence Emmanuel Le Masson

Faculté des sciences économiques et de gestion,
Aix Marseille Université
Cours de Sociologie des organisations
Année universitaire 2015-2016
Licence EM/AES, L2
Emmanuel Le Masson Document n°1
« Il n'est plus possible de penser une organisation ou un groupe social en
ne percevant que des individus les uns à côté des autres. Or, c'est ce qui
est fait dans les formation des managers. Pourquoi continue-t-on à
enseigner la pyramide Maslow dans certaines grandes écoles françaises,
écoles dont sortiront les futurs directeurs et élites dirigeantes ?
Pourquoi la théorie X de Mc Gregor continue-t-elle à imprégner les
programmes de formation au management ? Pourquoi les programmes d'instituts
de formation au management sont-t-ils aussi pauvres en réflexion sur les
sciences humaines ? Dans un des programmes (2011) d'un institut réputé qui
propose une semaine de formation générale aux fonctions de manager, on
trouve les rubriques suivantes : les enseignants feront le point sur les
acquis, sur l'ingénierie de base, sur les pratiques concrètes de
l'entretien, sur les motivations, sur les pratiques, etc. Rien sur l'homme
au travail ni sur sa place dans le collectif. L'hypothèse de cette absence
est contenue dans l'idéologie qui imprègne ces programmes : se centrer sur
l'individu, sur ce que l'on croît être ses attentes, ou ses besoins. La
formation aux éléments principaux d'une science de l'homme (...) la
rationalité, la reconnaissance sociale et le collectif, n'est pas
mentionnée dans ce programme ni non plus dans la majorité des autres
programmes. Il est plus facile et, pensent les enseignants, plus accessible
aux auditeurs futurs responsables, de partir de l'individu et de ses
supposés besoins. Le contact est facile et immédiat. C'est ainsi que se
préparent les catastrophes humaines ».
Bernoux Ph.(2015), Mieux-être au travail : appropriation et
reconnaissance, Octarès, pp.148-149. Document n°2
« Les professeurs de business schools en particulier ont largement
contribué à l'abstraction du discours managérial, sans que cela constitue
une réelle surprise : ce sont ces mêmes institutions - et pour partie les
grands cabinets de conseil anglo-saxons - qui rationalisent a posteriori
les pratiques simplistes que l'on observe dans les entreprises. La
glaciation des sciences sociales américaines qui sont à l'origine des
« sciences » du management (des « disciplines » devrait-on dire (La
caractéristique d'une science est de se bâtir sur le cumul des
connaissances. Les disciplines du management - elles - évoluent au gré des
modes passagères. Michel Crozier m'a dit un jour : « Le marketing est une
science pauvre ». C'était déjà beaucoup.)) devenues au mieux quantitatives
et au pire normatives et prescriptives, elles aussi décrochent de la
réalité, présentent des statistiques qui ne correspondent que de très loin
à ce que vivent des acteurs auxquels par ailleurs elles expliquent ce qui
devrait être à défaut de comprendre ce qui est ».
Dupuy F. (2011), Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au
XXIème siècle, Seuil, pp12-13. Document n°3
« (...) pourquoi les entreprises ne s'adressent-elles pas à des sociologues
chercheurs ? En premier lieu, le consultant est capable de réagir vite :
or, les demandes des entreprises sont presque toujours urgentes. En second
lieu, le consultant est dans l'action : il doit faire des propositions,
construire des outils, accompagner elur mise en service. Autrement dit, il
faut que le savoir qu'il va produire soit « actionnable » et que les
acteurs de l'organisation puissent se l'approprier. C'est dans la
résolution de ce problème que se trouve sans doute une des caractéristiques
du travail du consultant ».
Cabin Ph. art : « La cuisine du consultant », in Sciences humaines (Ouv
Coll) (2005), « Les organisations », Sciences humaines, p.126.
Bibliographie indicative Initiation
. Askenazy Ph. (2004), Les désordres du travail. Enquête sur le nouveau
productivisme, coll La République des Idées, seuil.
. Bagla L.(2003), Sociologie des organisations, La Découverte, Coll.
Repères.
. Ballé C. (2015), Sociologie des organisations,PUF, coll « Que sais-
je ? ».
. Bernoux Ph (2010), Sociologie du changement dans les entreprises et les
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. Durand J .P. (2004), La Chaîne invisible, Travailler aujourd'hui : flux
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. Benquet M.,(2015) Encaisser ! Enquête en immersion dans la grande
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. Bernoux Ph.(1985), La Sociologie des organisations, Seuil, Coll. Points.
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. Sciences humaines (Ouv Coll) (2005), « Les organisations », Sciences
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. Weber (H.) - Le parti des patrons, Seuil, 1986.
Introduction Document n°4
« (....) avant la Seconde guerre mondiale, quatre composantes essentielles
de la sociologie des organisations sont déjà réunies : un souci de
recommandation pratique, un goût pour la modélisation, une réflexion
théorique sur l'évolution des sociétés et une pratique de l'observation sur
le terrain ».
Bagla L.(2003), Sociologie des organisations, La Découverte, Coll.
Repères, p.39. La sociologie des organisations prend son essor réellement dans les années
1940-1950 aux États-Unis, à partir de réflexions sur le phénomène
bureaucratique souvent relié à l'essor du taylorisme dans les entreprises.
On peut ici relever que le modèle taylorien se rapproche sensiblement du
type idéal (modèle bureaucratique rationnel-légal) décrit par Max Weber
(« Economie et Société") à propos des formes d'autorité et d'organisation
dans la société industrielle. Selon Max Weber, le système d'administration bureaucratique est, en
quelque sorte, le stade ultime du capitalisme, reposant sur une légitimité
de type légal-rationnel : les individus se positionnent dans la société et
dans ses organisations non en fonction de quelconques ascendances mais en
fonction de l'acquisition ou non de statuts (acquisitions s'effectuant
essentiellement par voie de concours). Le système bureaucratique repose sur une définition de règles
abstraites, impersonnelles et appliquées aux fonctions officielles de
l'organisation ; les subordonnés ne se soumettent pas dans ce système à une
autorité relevant d'une légitimité de type charismatique mais à la nature
rationnelle, formalisée (écrite), impersonnelle et légale des règles. Il
délimite les domaines de compétence de chacun par une définition précises
des tâches dans l'organisation ; la hiérarchie y est parfaitement définie :
chacun dans l'organisation sait de quel chef il dépend. L'attribution des
responsabilités et l'évolution des carrières dépendent essentiellement de
statuts acquis ((diplômes, certificats).
Cependant, il convient d'effectuer certaines distinctions entre ce
modèle idéal-type et le modèle taylorien.
Tout d'abord, Max Weber, en tant que sociologue, n'a jamais voulu
prescrire des solutions pour les c