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Guy Benchimol L'Entreprise à l'heure de
l'Economie de la Connaissance
Sommaire
Prologue Tome 1 : La Connaissance au c?ur du Patrimoine de l'Entreprise Chapitre 1 : Rôle du capital intellectuel
1. Quel capital intellectuel ?
2. Dans quel contexte ?
3. Des leviers immatériels pour décupler
vos forces
4. Que faire des informations ?
5. Vers l'organisation en réseau mondial Chapitre 2 : e-production
1. De la connaissance au produit
2. De la maquette à la réalité virtuelle
3. De l'intégration des fonctions à une
stratégie collaborative
4. Conséquences stratégiques Chapitre 3 : e-commerce
1. Avant tout, des services...
2. Du service au commerce électronique
3. Un portail pour faire respirer votre
entreprise
4. Suggestions pour un e-circuit
5. Importance du commerce électronique Chapitre 4 : e-gestion
1. De quelles entreprises parle-t-on ?
2. Description de la Supply Chain
3. Fonctionnement de la Supply Chain
4. Gestion collaborative de la Supply
Chain Chapitre 5 : Conséquences sur l'organisation
1. Répercussions sur les relations
humaines
2. Prépondérance de l'information
3. Mise en route d'un projet d'e-
organisation Abréviations Bibliographie Tome 2 : La Mise en ?uvre dynamique des Connaissances Introduction Chapitre 1 : Tendances de l'esprit humain
1. Connaissances et raisonnement
2. Différents types de hiérarchies
3. Rôle de la connaissance Chapitre 2 : Domaines de la mise en ?uvre dynamique des connaissances
1. L'information
2. Démarche conceptuelle
3. Modélisation des fonctions
4. Modélisation des activités
5. Application à un problème de
recrutement
6. Généralisation
7. Application à un problème
d'innovation
8. Présentation simplifiée de la
méthode Chapitre 3 : Caractérisation des documents
1. Identification assistée des secteurs
2. Détermination assistée des concepts
3. Mise en ?uvre de la connaissance
dynamique
4. Vue d'ensemble
5. Tâches à caractère multiple Chapitre 4 : Nouvelles technologies
1. Intervention de la sémantique
2. Apports des Web Services
3. Emploi d'agents intelligents
4. Obtention des résultats sur un
tableur
5. Conséquences sur l'organisation
6. Portail d'entreprise
Chapitre 5 : Facteurs de succès de la connaissance
dynamique
1. Organisation
2. Etat d'esprit Chapitre 6 : Relations entre connaissance dynamique et
fonctions
1. Modélisation des problèmes
2. Autres possibikités d'investigation Chapitre 7 : Organisation des connaissances
1. Besoins en informations
2. Potentiel de gisement d'informations
internes
3. Le CPM (Corporate Performance
Management)
4. Connaissances et métaconnaissances
5. Limites des compétences
individuelles
6. Modélisation des ressources
7. Création d'outil de partage des
connaissances Chapitre 8 : Cognition assistée par les K-Maps
1. Rappel de la problématique
2. Exemple d'application
3. Exploitation des connaissances
diffuses
4. Application au Business Process
Engineering Conclusion Bibliographie Tableau des logiciels cités Epilogue Prologue Bien que sortis depuis quelques décennies de l'ère du taylorisme et de ses
divers avatars, nous ne faisons qu'entrer dans l'ère des responsables c'est-
à-dire de personnes qui, prenant des décisions, sont capables et ont la
volonté de les justifier; il y a là une véritable demande qui a commencé à
se manifester dans le domaine de la finance (en France, Loi de Sécurité
Financière faisant écho à la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis) mais qui ne
manquera pas de s'étendre progressivement aux autres domaines par contagion
car le domaine financier n'est que le reflet de ce qui s'y passe (voir
l'article de #Haworth et Pietron référencé dans la Bibliographie du Tome
2). Ces responsables justifieront d'autant mieux les décisions prises que
celles-ci l'auront été dans le cadre d'un travail collaboratif; la
justification ne peut s'appuyer que sur des faits, des raisonnements et un
contexte correspondant à un certain nombre de valeurs de référence admises
par l'organisation concernée. Ces faits, ces raisonnements révélant des
faits nouveaux, ces valeurs de référence, tout cela constitue de la
connaissance c'est-à-dire un ensemble de signaux ou stimuli nous aidant à
mieux percevoir et comprendre le monde qui nous entoure. Qu'elles soient
préexistantes au processus de prise de décision ou qu'elles en soient la
conséquence, ces connaissances doivent pouvoir être communiquées à toute
personne habilitée pour justifier la décision prise voire la non-décision
(en effet, le fait de ne pas prendre de décision lorsqu'un problème est
posé peut paralyser l'activité de différentes parties prenantes voire avoir
des conséquences graves et doit pouvoir être justifié au même titre qu'une
décision). Ce besoin de justification a une conséquence indirecte mais de grande
importance; lorsque l'on exerce une activité et que l'on a des comptes à
rendre, sa bonne exécution ne suffit pas à vous prémunir contre toute
critique car il faut être capable de démontrer le bien-fondé de cette
activité et de la démarche adoptée, compte-tenu de l'objectif poursuivi; il
y a donc une remise en cause permanente à la lumière de l'évolution du
contexte et de l'environnement. La justification à partir de connaissances
n'est donc pas une simple obligation mais un facteur de progrès,
d'innovation et d'adaptation au changement donc de compétitivité. Dans la pratique, la connaissance ne correspond pas ou tout au moins ne
devrait pas correspondre au stock de documents disponibles, impossible en
pratique à appréhender dans son intégralité, mais à une sélection
judicieuse de sources documentaires en rapport avec le problème à résoudre
ou les tâches à accomplir dans le cadre d'une activité donnée. La mise en oeuvre de ces connaissances suppose donc que l'on sache -et que
l'on le fasse savoir- où l'on veut aller (les buts inavoués ou inavouables
ne sont pas de mise dans une organisation moderne; ils doivent être
impitoyablement démasqués parce qu'ils nuisent au bon fonctionnement de
l'organisation et peuvent la conduire à l'échec). Il convient donc de
rechercher les moyens nécessaires pour atteindre le but fixé en tenant
compte des contraintes propres au problème traité, notamment, degré
d'urgence, éthique ou culture de l'organisation. Dans le contexte de
l'entreprise, une telle attitude a des répercussions sur la plupart des
activités: manière de les accomplir (#Business Process Engineering),
observation de ce que font les autres en la matière (Benchmarking),
réflexion sur leur conformité et leur contribution à la stratégie globale
(#Corporate Performance Management), réflexion sur des mesures prises
antérieurement (#Case-based reasoning) ou sur des cas présentant une
certaine similarité (Fertilisation croisée); notons, toutefois, qu'une
action peut être conforme à la sratégie globale sans pour autant être
bénéfique pour l'entreprise ou certaines de ses parties prenantes auquel
cas il peut être nécessaire de revoir cette stratégie voire son Business
Model. Les responsables, quelle que soit la fonction ou le niveau qu'ils occupent,
doivent désormais s'attendre à être jugés en fonction de la bonne
application des principes évoqués ci-dessus; ils ne pourront plus se
cantonner dans l'immobilisme ni se protéger en invoquant les "ordres venus
d'en haut" ni prendre des décisions de manière solitaire. Ils devront se
conformer aux exigences de transparence et de traçabilité qui deviennent de
plus en plus impératives à notre époque. Non seulement les connaissances statiques devront être collectées de
manière systématique mais les flux de connaissances (transactions diverses,
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