1 - Acteurs publics

N° XXXX
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ASSEMBLÉE NATIONALE CONSTITUTION DU 4 OCTOBRE 1958
TREIZIÈME LÉGISLATURE
Enregistré à la Présidence de l'Assemblée nationale le 5 juillet 2011 RAPPORT D'INFORMATION
DÉPOSÉ en application de l'article 145 du Règlement PAR LA COMMISSION DES FINANCES, DE L'ÉCONOMIE GÉNÉRALE ET DU CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
en conclusion des travaux de la Mission d'évaluation et de contrôle
(MEC) ([1])
sur les externalisations dans le domaine de la défense
et prÉsentÉ par MM. Louis GISCARD D'ESTAING et Bernard CAZENEUVE
Députés
___ MM. Olivier CARRÉ et David Habib
Présidents.
___ La mission d'évaluation et de contrôle est composée de : MM. Olivier Carré,
David Habib, Présidents, Jérôme Cahuzac, Président de la commission des
Finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire, M. Gilles
Carrez, Rapporteur général, MM. Pierre Bourguignon, Jean-Pierre Brard,
Bernard Cazeneuve, Alain Claeys, Charles de Courson, Richard Dell'Agnola,
Yves Deniaud, Jean-Louis Dumont, Jean-Michel Fourgous, Louis Giscard
d'Estaing, Laurent Hénart, Jean Launay, François de Rugy, Philippe Vigier. INTRODUCTION 7 PremiÈre partie : le cadre gÉnÉral de la politique d'externalisation
11 I.- les intervenants et la mÉthode 12 a.- plusieurs structures apportent leurs compÉtences 12 1.- Les initiateurs de la démarche : l'EMA, le SGA et le cabinet du
ministre 12 2.- La mission « Partenariats publics-privés » (mission PPP)
12 3.- La mission d'appui à la réalisation des contrats de partenariats
publics-privés (MAPPP) 13 b.- le processus dÉcisionnel 14 1.- L'évaluation préalable 14 2.- La consultation des marchés 14 c.- Le dÉcret du 21 septembre 2010 et la « mald » 15 1.- L'adaptation d'une disposition légale applicable au secteur privé
15 2.- L'intérêt du décret 15 3.- Une possibilité de seconde carrière pour certains militaires
16 Ii.- deux regards extÉrieurs sÉvÈres 17 A.- le regard critique de la Cour des comptes 17 1.- Les gains économiques sont très difficiles à apprécier
17 2.- Une politique qui peut conduire à des dérives 18 3.- Des risques pour l'instant maîtrisés 19 B.- l'opposition globale des syndicats 19 1.- Le processus de consultation des partenaires sociaux, selon le SGA
20 2.- Les syndicats stigmatisent une concertation illusoire
20 3.- Une nette préférence pour la « civilianisation » plutôt que
l'externalisation 21 4.- Des risques liés à la sécurité 21 III.- certaines faiblesses suscitent des questions pour l'instant sans
rÉponses 22 A.- le manque criant d'ÉlÉments chiffrÉs 22 1.- Florilège de réponses à la question des données chiffrées
22 2.- L'absence de comptabilité analytique incite à la prudence
24 B.- Les ÉlÉments susceptibles d'attÉnuer l'intÉrÊt Économique des
externalisations 24 1.- Une compensation financière est versée aux agents mis à la
disposition 24 2.- Le coût des plans sociaux n'est pas pris en compte dans le calcul
25 3.- La TVA est due sur un service externalisé, pas sur un service en
régie 25 4.- Le partenaire privé doit s'assurer, ce qui n'est pas le cas de
l'État 25 IV.- Des doutes quant À l'intÉrÊt et aux objectifs 26 A.- Les externalisations sont-elles vraiment plus Économiques que les
restructurations ? 26 1.- La comparaison peut tourner à l'avantage de la rationalisation
26 2.- Envisager une rationalisation de la régie avant d'externaliser
26 3.- L'interarmisation dispose encore d'une marge de progression
27 B.- Les externalisations prolongent-elles la dÉflation des effectifs ?
28 1.- Les effectifs en jeu sont considérables 28 2.- Des déclarations peu claires, voire contradictoires 29 3.- La nécessité de lever l'ambiguïté 30 deuxiÈme partie : Quelques cas particuliers d'externalisations
31 i.- Le MCO aÉrien et naval 32 A.- une volontÉ de sÉparer l'opÉrationnel du soutien 32 1.- La nécessité de recentrer les militaires sur l'opérationnel
32 2.- Le gain économique n'est pas le premier critère en matière de MCO
33 3.- Pour la marine toutefois, le gain économique semble réel
33 B.- un enjeu industriel essentiel 34 1.- Les entreprises étrangères participent à l'externalisation
34 2.- Protéger notre industrie de défense 35 ii.- L'affrÊtement aÉrien et naval 36 a.- Le contrat SALIs 36 1.- La nécessité de combler une importante lacune capacitaire
36 2.- La contractualisation avec une société russe 36 3.- La France particulièrement dépendante du contrat Salis
37 B.- Le mÉcanisme d'Échange Atares 38 1.- Une coopération originale basée sur le troc d'heures de vol
38 2.- La remise en cause du contrat Salis 40 3.- L'achat de l'Antonov 124 a-t-il été sérieusement étudié ?
40 C.- la location avec option d'achat de deux airbus a 340 41 1.- Un choix contraint 41 2.- Une décision sévèrement critiquée par la Cour des comptes
42 3.- Vers une probable levée d'option en 2015 ? 43 D.- l'affrÈtement naval 44 1.- L'affrètement naval est déjà entièrement externalisé 44 2.- Une activité mondialisée indispensable au ravitaillement des forces
44 3.- Le projet d'affrètement de nouveaux navires rouliers 45 E.- un Équilibre À trouver entre externalisation et moyens patrimoniaux
47 1.- Les spécificités de l'affrètement de navires civils par la Marine
nationale 47 2.- Les désagréments de l'affrètement 48 3.- Externaliser sans se priver des moyens patrimoniaux indispensables
49 iii.- La fonction RHL (restauration, hÔtellerie, loisirs) et l'habillement
50 a.- la fonction restauration, hÔtellerie, loisirs 50 1.- Le rôle central de l'Économat des armées 50 2.- Le processus expérimental d'externalisation de la restauration
51 3.- L'externalisation de la restauration en Afghanistan 51 B.- Un bilan nuancÉ 52 1.- Pourquoi la restauration externalisée est meilleur marché
52 2.- Un contrôle strict 52 3.- Un bilan en demi-teinte selon la Cour des comptes 53 c.- la fonction habillement 53 1.- La création récente du commissariat des armées 53 2.- D'importants gains de postes liés à la rationalisation de
l'habillement 54 3.- L'externalisation dans le prolongement de la rationalisation
54 D.- La gestion des stocks 55 1.- Les contraintes spécifiques de la fonction habillement
55 2.- Ajuster les stocks aux besoins opérationnels 56 3.- Aucun risque ne sera pris pour les effets critiques 56 iv.- les satellites de télécommunications 58 a.- Le mÉcanisme de la cession d'usufruit 58 1.- La location d'un service global de télécommunications
58 2.- Le principe d'une vente des satellites a été écarté 59 3.- Suppressions d'emplois et pertes de compétences 59 B.- Les Deux candidats seront dÉpartagÉs en 2011 60 1.- Thales présente l'avantage d'avoir construit les satellites
60 2.- EADS a accumulé une solide expérience au Royaume-Uni 60 C.- les limites de l'exercice 61 1.- La garantie de disposer des capacités suffisantes 61 2.- Les capacités mises sur le marché sont faibles 61 3.- Tout retard réduit l'intérêt de l'aliénation 62 V.- Le ravitaillement en vol 63 a.- La malheureuse expÉrience britannique 63 1.- Une stratégie innovante 63 2.- Une rentabilité supposée meilleure 64 3.- Une accumulation d'aléas plus ou moins prévisibles 64 B.- La situation de la France 65 1.- Une flotte à renouveler d'urgence 65 2.- L'enjeu nucléaire 66 3.- L'acquisition patrimoniale paraît la solution la plus raisonnable
66 Vi.- Les sociÉtÉs militaires privÉes 68 A.- UN phÉnomÈne rÉcent en pleine expansion 68 1.- Une activité récemment officialisée sur le plan international
68 2.- Des compétences particulièrement vastes 68 B.- l