Organigramme simplifié de la Manuf - Free

La Manufacture française des boulons de huit
« Gérer une entreprise demande sous tous les cieux de faire coopérer des
hommes à une ?uvre commune, généralement sous la pression exigeante des
acheteurs et des concurrents. Chacun de ces hommes a sa vie propre, ses
propres désirs, ses objectifs, sa stratégie, qu'aucune magie ne met
spontanément en harmonie avec la capacité de l'ensemble à produire
efficacement. Le besoin d'intégrer des actions individuelles dans une
marche collective est un impératif universel de la gestion. Et partout cet
impératif est difficile à satisfaire. Car il faut coordonner, mais sans
étouffer pour autant, sans casser l'enthousiasme de chacun, ses désirs
d'aller de l'avant, d'innover, de créer, sans le « démotiver ». Comment
avoir la main à la fois ferme et légère ? Comment faire entrer chacun dans
un projet commun sans décourager les fortes personnalités ? Comment éviter
une anarchie improductive elle aussi ? Pris entre ces impératifs que
personne n'est jamais vraiment arrivé à parfaitement concilier, les
gestionnaires naviguent entre Charybde et Scylla. Et les entreprises ne
trouvent jamais leur équilibre une fois pour toutes, les corrections faites
aujourd'hui aux dérives d'hier étant toujours lourdes des dérives de
demain . » Philippe d'IRIBARNE, La logique de l'honneur, Editions du Seuil, 1989
Liminaire
La Genèse de la Manuf' Au cours d'une conversation sérieuse sur l'audit...
Et plus précisément sur le déroulement de l'audit : Bonjour, Revenons au sujet précédent : le "rapport d'audit" ; il est représenté :
- parfois comme la punition ultime, conséquence d'un " je vais vous
coller un audit.... ça vous fera les pieds",
- parfois comme un élément accepté de concertation qui aura identifié
des risques, évalué des conséquences et proposé des recommandations. Mais ça, c'est le produit de la dernière phase d'un processus. Avant il y a
d'autres étapes, chacune générant un "produit" : Le besoin de faire un audit génère l'ordre de mission.
La phase de reconnaissance génère le plan d'approche.
La phase d'analyse des risques génère le Tableau des Forces et faiblesses,
qui est lourdingue pour certains(e)s.
La phase de choix des objectifs génère le rapport d'orientation.
La phase de détermination des tâches génère le programme de vérifications.
La phase de planification génère un tableau de suivi/planification qui
recouvre la totalité du processus.
La phase de travail terrain génère des documents qui formeront l'ossature
du rapport.
La phase de synthèse génère un pré-rapport.
La phase de restitution (où l'auditeur présente son travail aux audités)
génère un "compte rendu final"
La phase de rédaction et validation produit un rapport validé et définitif. Pour présenter l'Audit à ceux que cela peut intéresser, je me propose de
présenter ces différentes étapes sous la forme d'un audit imaginaire, dans
une maison imaginaire. (La Manufacture française de Boulons de Huit) Compte tenu des congés et autres absences, ceci nous amènerait aux
alentours du 30 novembre 2002. Y a-t-il des volontaires? Cordial-gentiment bS
bS : Essaie d'imaginer que tu te trouves devant un directeur de fabrique de
boulons qui te dit :
-" vous allez m'auditer les boulons de 8"
et tu n'as sur un coin de buvard que ces quelques mots. Est-ce suffisant?
VL : Presque...
bS : Point de situation : Le 30 juillet 2002 La MFB8 a demandé un audit ; le directeur général (dir) reçoit dans son
bureau un auditeur (lui) en cravate et une auditrice (elle) qui sent bon. Dir : bonjour (intimidé ou faussement sûr ou joyeux au choix).
Lui : bonjour, on veut un ordre de mission, sans ça on ne peut rien faire.
Elle : on n'a que trois semaines...
Dir : comment ça va se passer?
Lui : c'est confidentiel, c'est de l'audit.
Elle : on va pas dévoiler nos secrets. Durée de l'épisode 3 minutes, le temps de s'asseoir. Comment aurait pu se passer l'entretien étant entendu généralement que ce
premier contact est un élément primordial dans la relation de confiance
entre le commanditaire et les auditeurs?
Avec quoi les auditeurs auraient-ils pu arriver, avec quoi auraient ils pu
repartir?
Qu'est-ce qui a bien pu se dire pour que l'ordre de mission suivant soit
proposé? Manufacture Française de Boulons de Huit
Ordre de mission Le contrôle interne a pour but de limiter les risques liés à l'exercice
d'une activité dans une entreprise ; Il est aussi un outil qui permet
l'évaluation d'une activité donnée pour en assurer la maîtrise. C'est une assurance de Qualité de Management. A ce titre, il a été convenu conjointement entre le Directeur général et
l'Agent Comptable, dans le but de dégager des orientations sur l'évolution
de la fonction fabrication, que la démarche d'audit interne serait
appliquée au : Processus de Fabrication des Boulons de 8
Manufacture Française de Boulons de Huit
L'étude demandée devra notamment : - traiter de l'organisation générale du processus en regard du Contrôle
Interne,
- identifier d'éventuels gisements d'anomalies ou de dysfonctionnements,
- apporter des recommandations pour les problèmes rencontrés. Cette mission est confiée à Madame Y....... et Monsieur X...........
auditeurs internes. Elle se déroulera du 30 septembre 2002 au 11 octobre 2002 et du 21 novembre
au 25 novembre et donnera lieu à l'établissement d'un rapport écrit.
Durant toute la durée de la mission, Madame Y....... et Monsieur
X........... auront libre accès à tous documents et informations en rapport
avec le thème de l'audit. Les contacts avec les cadres et agents concernés de même que l'accès aux
locaux devront leur être facilités. Madame Y....... et Monsieur
X........... pourront être joints au Siège porte 099 poste 9876.
Le Directeur L'Agent Comptable DB à bS :
FAUTE !!!!!
T'as déjà vu un agent comptable dans une fabrique de boulons, seraient-ils
de huit ???????????? partant de ce constat initial, tout va déjà beaucoup
mieux. : -))))) VL à DB et bS : Je suis d'accord avec Dominique. Dans une fabrique de boulons de 8, on
trouve plus facilement : - un dir un peu vieux, qui a monté son affaire et pour qui cette affaire
est toute sa vie, qui ne sait comment il va passer la main, et qui a du mal
à comprendre la concurrence nationale et surtout internationale. il
voudrait bien mais il peut point. son mode de management est plutôt
paternaliste, - un resp financier, qui s'y connaît bien en compta, en budget, en
trésorerie ; par contre il s'essaye laborieusement au CDG, mais il n'est
pas au top (il a lu des bouquins, mais il voit pas bien comment faire), - des acheteurs, presque tout puissants (très intéressant d'aller faire un
tour du côté des achats), - un bureau des méthodes, qui aura sûrement plein de choses à dire aux
z'auditeurs (pour peu qu'ils sachent s'y prendre), - un responsable du personnel, qui gère la paye et les absences, qui a
entendu parler de GPEC et de gestion stratégique des ressources humaines,
mais qui ne les pratique pas au quotidien, - un service communication / formation, avec des demoiselles charmantes,
d'une remarquable inefficacité ; mais pour la Manufacture, c'est une bonne
vitrine... - la production, avec de rudes ouvriers au grand c?ur, qui bossent là
depuis 20 ans et qui se débrouillent pour s'en griller une derrière la
chaîne de production, avec la complicité des autres qui leur prennent le
boulot 5 mn (si les z'auditeurs arrivent à les dérider, ils vont en
apprendre de belles sur la marche de l'entreprise ; mais faut accepter une
visite de l'atelier avec jeans, casque et godillots et surtout ne pas la
jouer intello), - la maintenance (beaucoup se la coulent douce, mais on a besoin d'eux
quand faut mettre de l'huile), - la logistique et l'informatique. personne ne les comprend, pas même le
vieux dir (ah, ces nouvelles technologies...), - et n'oublions pas quelques syndicalistes (eux, pas besoin de les décrire,
on a les mêmes dans nos CPAMs, sauf que ce sont des employés au lieu
d'ouvriers). Et maintenant, y'a plus qu'à savoir quels sont les problèmes... qu'est ce
qu'il a bien pu leur dire en 3 mn, le dir ?
NW à VL : Hé, tu oublies un service commercial avec une force de vente, de vendeurs
équipés de xantia, sinon les boulons vont bloquer l'entrée de l'usine... !!
le responsable fi est aidé par un jeune CDG, car sans CDG son usine aura du
mal à déterminer ses coûts de production. Le dir fixe ses prix de vente en
fonction de ce qu'est prêt à payer son client, de ce que propose sa
concurrence, mais d'après les coûts de prod annoncé par le CDG ?
VL à NW : Oui, oui, oui, je sais, j'ai oublié le service commercial et le
marketing... et aussi le fait que la Manufacture s'est fait racheter par un
groupe allemand il y a 4 ans, et qu'il faut maintenant composer avec les
intérêts des autres sociétés du groupe... D'ailleurs, en matière de fixation des prix, il faut aussi composer avec
les coûts de prod, non pas de la Manufacture (qui ne les connaît pas
vraiment, mais qui va bientôt les connaître grâce au jeune CDG tout frais
émoulu de son école), mais des autres sociétés du groupe, notamment la
portugaise imbattable sur le coût de la MO. Le jeune CDG subodore (mais il n'est pas au bout de ses peines), qu'en fait
la Manufacture gagne pas mal d'argent, notamment parc