OUVERTURE DU RESTAURANT LE GALION : corrigé 1 - Free

CAS GALION : Corrigé commentaires 12/07/2005 ... La marge de sécurité : chiffre d'affaires réalisé au-delà du seuil de rentabilité, il s'obtient donc par différence ...


un extrait du document



THEME 6-2 : L’ANALYSE DE LA RELATION COUT/VOLUME/PROFIT

MISE EN SITUATION : OUVERTURE DU RESTAURANT LE GALION


ELEMENTS DE CORRECTION


PARTIE I - ANALYSE DE L’INFORMATION

I. L’utilité de l’information dans la démarche prévisionnelle

1/ A partir des études réalisées, repérer l’utilité de ces informations dans la prise de décision

ETUDES REALISEESUTILITEAttractivité de la zone : présence de commerces et d’entreprises, population (taux de croissance, âge et par PCS), concurrence.Indicateurs de clientèle potentielle en volume et en valeur (pouvoir d’achat).
Partage de la clientèle avec la concurrence.Elaboration d’une stratégie commerciale (positionnement concurrentiel) : prix, qualité de prestations, actions commerciales à mener.Choix du créneau de restauration en fonction du type de clientèle à capter (formule rapide, produit du marché…)Evaluation du coût total de l’investissement.Calculer la rentabilité de l’investissementPrévisionnel d’activité.Les prévisions reposent sur quelles hypothèses ? ces hypothèses sont elles réalistes ? l’activité est elle rentable ? la marge de sécurité est elle suffisante ?Elaboration du plan de financement. Comment allons nous équilibrer les flux de trésorerie ?Décision de lancement.Compte tenu des contraintes, des solutions envisagées et du niveau de risque, le lancement est il possible ?Recherche de moyens de financement et lancement du projet.Quelle sera la part de l’apport personnel des associés ? la part de l’emprunt bancaire ?

2/ Préciser la notion d’information pertinente 

Une information pertinente est une information utile qui permet de répondre à une question, à un besoin. Elle va ainsi permettre de prendre une décision de façon éclairée.
La première étape consiste donc à identifier les informations nécessaires pour décider en connaissance de cause. Cette information est elle disponible ? Qui peut nous la fournir et à quel prix ? Doit elle être retraitée ? …


II – L’identification des informations nécessaires à l’élaboration du résultat prévisionnel

1/ Recenser les informations nécessaires pour déterminer pour une activité de restauration :

Le chiffre d’affaires prévisionnel :
. Journalier : places disponibles, nombre de services par jour et taux de remplissage par service (nombre de couverts journaliers), prix moyen du repas (ticket moyen) par service
. Mensuel : chiffre d’affaires journalier et nombre de jours d'ouverture dans le mois
. Annuel : chiffre d’affaires mensuel et nombre de mois d’ouverture
La marge sur coût variable : le montant des charges variables, le taux de charges variables
Le résultat prévisionnel pour l’année 2005 : le chiffre d’affaires annuel, le montant des charges variables ou le taux de marge sur coût variable,  le montant des charges fixes
Le chiffre d’affaires nécessaire pour couvrir les charges fixes c'est-à-dire le seuil de rentabilité : le montant des charges fixes et le taux de marge sur coût variable.
La marge de sécurité : chiffre d’affaires réalisé au-delà du seuil de rentabilité, il s’obtient donc par différence entre le chiffre d’affaires et le seuil de rentabilité.

2/ Si l’entreprise souhaite améliorer son résultat, sur quelles variables peut-elle agir et avec quels moyens ?
Amélioration des recettes : taux de remplissage (publicité), prix moyen du repas ( proposer une gamme de repas plus élevée, nombre de jours d’ouverture ( augmenter le nombre de soirs d’ouverture…), proposer des formules particulières (forfait séminaire avec salle de travail équipée mise à disposition, soirées à thèmes, …)
Réduction des charges : réduire le coût des matières (matières de moindre qualité ou meilleure négociation sur les prix, ou réduction de la quantité servie par plat) ou réduire les rebuts (meilleure gestion des matières, assurer la maintenance des congélateurs…),…
3/ Quels sont les indicateurs que vous jugez utile de surveiller et selon quelle fréquence ?
Le nombre de couverts journaliers
Le ticket moyen midi et soir,
Le chiffre d’affaires journalier, hebdomadaire et mensuel
4/ Quelles sont les sources de pertes dans un restaurant ?
Surévaluation des besoins de matières ou mauvaise gestion des stocks matières (produits avariés,…),
Disparition de matières,
Perte réfrigérateur, …

5/ Un écart d’un euro sur le ticket moyen du midi
En raisonnant à la marge et en prenant pour hypothèse que les plats dégagent le même taux de marge, un euro de CA en moins, c’est 28% de charges variables en moins et 72 % de résultat en moins donc le chiffre d’affaires du midi est réduit de 1/x (x = montant ticket moyen) et le résultat de (1*tmscv)/x.

6/ Réduction du CA = 1/15 du CA du midi soit 1¬ *(120 couverts*24 jours*12 mois)
Réduction du résultat = (1*0.72)/15 du résultat antérieur soit en montant (1¬ *0.72)*(120 couverts*24 jours*12 mois)


PARTIE II  TRAITEMENT DE L INFORMATION

I – Traitement des informations prévisionnelles
1/ 2/ 3/ et 4/ voir CasGalionCor.xls2/

3 / Mettre en évidence la relation entre le niveau d’activité, le niveau de charges et le résultat
 EMBED Excel.Chart.8 \s  La proportion de charges variables reste identique quelque soit l'évolution du chiffre d’affaires ;
Ce qui apparaît, c'est le caractère proportionnel au chiffre d’affaires des charges variables.
Les charges variables s'expriment donc en % du chiffre d’affaires.
Dans cet exemple les charges variables hors rebut représentent 28 % du chiffre d’affaires.

Les charges fixes sont constantes pour une fourchette de chiffre d’affaires, cette proportion de charges fixes diminue donc lorsque le chiffre d’affaires augmente puisque ces charges fixes sont réparties sur un chiffre d'affaires plus grand, ce qui nous renvoie à la caractéristique des charges fixes unitaires qui sont décroissantes lorsque le chiffre d’affaires évolue dans une certaine limite.

Le résultat augmente, lorsque le chiffre d’affaires augmente, du fait de l étalement des charges fixes qui restent constantes malgré l'augmentation du chiffre d affaires. Dans notre exemple le CA passe de 695K¬ à 799k¬ alors que les charges fixes restent à 375 k¬ .

La fixité de ces charges n'est possible que dans une certaine fourchette de chiffre d’affaires, si l'entreprise
produit plus de repas, il faudra envisager à un certain moment d'embaucher du personnel supplémentaire sous peine de voir se réduire la qualité du service, augmenter les temps d'attente…et donc de mécontenter le client.

Si l’on adopte un raisonnement marginal, avec comme hypothèse la non variation du montant des charges fixes, toute variation du chiffre d’affaires se traduira alors par une variation du résultat proportionnel, avec comme rapport de proportionnalité le taux de marge sur coût variable.


5/ Le gérant peut il envisager l ouverture du restaurant ?
Sous réserve de la fiabilité des hypothèses retenues dans le prévisionnel, le résultat obtenu
la première année, 67 k¬ (+10% du CA) semble satisfaisant. L’indice de sécurité de 11.37 répond
à la préoccupation des associés de se ménager une marge de sécurité. La progression attendue du nombre de couverts servis est de 5% ce qui semble être une hypothèse plutôt basse compte tenu de la très faible concurrence sur la zone et du fort potentiel existant.


II – Mise à jour des prévisionnels du fait de la réduction de 1¬ du ticket moyen le midi et rebuts plus importants.

1/ les pannes de congélateurs entraînent des denrées avariées, cette perte s applique au coût des matières premières, elle vient donc augmenter le coût moyen des matières. Le taux de charges variables retenu est de 28%, il convient de l’augmenter du taux de rebut. Le coefficient multiplicateur qui s’applique au taux de charges variables devient donc 1.04.
Nouveau taux de charges variables incluant le taux de rebut : 28%*1.04 =29.12%
Nouveau taux de marge dur coûts variables incluant le taux de rebut : 1- 29.12 = 0.7088

2/ 3/ et 4/ voir Cas Galion Cor.xls – commentaires :

200520062007Résultat (midi 15 ¬ rebut 3%)48 156,3284 038,04122 449,07Résultat (midi 14 ¬ rebut 4%)21 993,6356 509,3693 483,20
Le résultat est réduit de plus de 50% la première année.
Indice de sécurité
(midi 15 ¬ rebut 3%)11,3718,2924,60Indice de sécurité
(midi 14 ¬ rebut 4%)5,5313,0819,94
La première année l indice de sécurité est très bas (5.53), ce qui rend l entreprise fragile. Le point mort est donc atteint très tard (le 9 décembre), le moindre aléa peut mettre l entreprise en sérieuse difficulté.Point mort date
(midi 15 ¬ , rebut 3%)18/1124/101/10Point mort date
(midi 14 ¬ rebut 4%)9/1212/1118/10

III - Propositions d amélioration

1/ Trois axes : améliorer le chiffre d affaires, réduire les charges, rationaliser l organisation
1.1 Améliorer le chiffre d’affaires :
agi . sur le volume (réaliser plus de couverts)
meilleur taux de remplissage
proposer deux services le midi 12h/13h et 13h/15h
proposer des animations/spectacles/soirées à thèmes le soir
 . sur les prix
proposer une gamme de prix plus élevée
proposer des formules rapides à meilleures marges

1.2 Réduire les charges
négocier des conditions d'achat de matières premières plus intéressantes.
repérer les sources d’économies possibles sur chaque poste de dépenses.
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réduire la qualité de certaines des matières utilisées
mieux gérer les achats afin de réduire les pertes
assurer une maintenance régulière des congélateurs

1.3 Rationaliser son organisation
rationaliser l’organisation du service,
rationaliser les taches fortement consommatrices de temps.

2/ Propositions simulées améliorer le taux de remplissage - hypothèse suivie : + 10% le midi.
négocier des conditions d'achat de matières premières plus intéressantes -
hypothèse suivie : réduire les charges variables de 2 points (baisse de 28 à 26 %).


3/ Appréciez la mise en œuvre des solutions proposées

3.1 Accroître le taux de remplissage de 10% par différents moyens :
- de la publicité soit de la part des clients satisfaits soit dans les guides ou magazines locaux,
- des heures de service supplémentaires,
- de rationaliser l’organisation du service pour éviter les temps d’attente (formules rapides préparées à l’avance …).
- la mise en place d’un système de fidélisation,…

3.2 Réduire les charges variables
Négocier un meilleur prix avec les fournisseurs en contrepartie d’un paiement comptant, adhérer à un groupement d’achats, et réduire la qualité sur des produits non sensibles paraissent être des actions envisagées assez fréquemment. Les actions qui réduisent la quantité ou la qualité des produits servis doivent être étudiées avec précaution compte tenu du risque d’un impact négatif sur la satisfaction du client.

Par ailleurs une entreprise comme toute organisation est rarement optimale, les sources de rationalisation sont de ce fait souvent multiples. 

CAS GALION : Corrigé commentaires 12/07/2005

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